何小鹏:我没见过马斯克 2021年是智能电动汽车的

更新时间:2019-09-08

  美国哥伦比亚广播公司(CBS)的《60分钟》节目,在中国有着很高的知名度。今年2月,他们采访了蔚来汽车创始人李斌。主持人问他:“我听说你叫自己特斯拉杀手?”

  《60分钟》播出后一个月,中国财政部公布了新的新能源车补贴方案,补贴退坡力度进一步加大。新政开始执行的7月份,喊着“弯道超车”的造车新势力们销售接近腰斩,重重跌回地球。

  不仅是新能源车,经历十几年史诗般高速增长的中国汽车业,今年的销售都惨不忍睹。

  敌人却已经打到家门口了。特斯拉位于上海的两个工厂9月竣工年底投产,年产能也许将是中国所有新能源车企的总和:

  月销三位数的李斌,再也没说过自己是特斯拉杀手。最近一个月,他开始频繁地辟谣。刚刚过了4岁生日的中国造车新势力们,遇到了诸葛亮写《出师表》时的局面:

  造车新势力里销量第一的小鹏汽车,也在7月份遭遇了创立以来的最大危机。订购了2019款小鹏G3的车主,有的还没有提到车,就发现小鹏推出了新款G3:

  愤怒的车主扶老携幼,带着自己的宠物来到小鹏的总部拉起横幅。尽管何小鹏不断解释,甚至迅速推出补偿计划,但一些车主还是咽不下这口气:

  在横幅事件发生的那几天,他的第一感觉是困惑和不解。这位几乎没有经历过太多坎坷的典型IT男,大病了一场:

  何小鹏跟雷军是湖北老乡。1999年华南理工大学计算机系毕业,在外企干了几年后,与同事一起创办了UC。

  他运气一直很好,赶上了移动互联最好的年景。UC刚创业时,同样做邮箱起来的丁磊,借给何小鹏八十万,还有办公室。在丁磊办公室,他认识了来找丁磊的李学凌。后来又通过李学凌,认识了俞永福。

  2014年,阿里用40亿美元的现金加股票收购UC。这宗交易创造了当时中国互联网最大的并购纪录,也让何小鹏37岁就早早实现财务自由。

  有人评价他是互联网行业最优秀的产品经理之一。但在汽车业,他显然还是个青瓜蛋子。

  决定入坑新能源车前,何小鹏也找雷军深聊过一次。雷军让他想清楚,一家新造车企业要干出来,起码需要60个月时间,难度比互联网创业高100倍。尤其是财务自由后的创业。

  住如家的不容易,他很快就体验到了。从前那个滴酒不沾的互联网人,现在买了几千瓶茅台,因为见谁都要喝酒。

  听他说了这个故事后,我马上去买了茅台的股票。没想到新能源车也能利好茅台。

  8月,我们跟大病初愈的何小鹏在广州一家窗外正对小蛮腰的茶馆聊天。这个湖北IT男语速飞快,逻辑清晰。说完之后,偶尔会陷入一定时间的冷场,像是机器人要给自己充电。

  UC期间他能躲在幕后,现在他逼自己接受更多的亮相,甚至公开炮轰过很多人的忽悠。

  大学毕业时,他导师带着一车学生,给他们推荐了三家企业:外企亚信和两家国企。

  车子最先开到亚信,何小鹏和另外3个人一起下了车。导师说:“你们想清楚啊”。其他俩人随后回到了车上。

  何小鹏:原因有很多。我觉得我们最主要失误是,没有在流程、组织、售后服务甚至考核目标里,把“以客户为中心”这条主线贯穿好。

  何小鹏:可能大家觉得影响保值率了。还有就是迭代速度,我们这次2020款的交付提前两个月告知,但之前还是没做好,有些用户不能接受。我们应该做得更稳重。

  何小鹏:原来做互联网企业没有经历过这种线下的疯狂,我个人心态也有蛮大波动。

  互联网你只要有一点做得好,比如体验做好就可以了。但制造业或实业,20个点里3个点做不好,客户就炸了。

  实际上“以客户为中心”可以分解出很多点和线。有些客户是在A点上出现的,有些客户在B点,一组合就出问题。

  在中国,华为会讲“以客户为中心”,互联网企业哪怕是BAT,你看他们谁强调过这个?以后怎么贯彻“以客户为中心”,这是我的一个反思。

  何小鹏:互联网公司比较简单、宽松、舒适、开放,且集中度很高。但车不一样,涉及的人太多,全国有200多个城市要交付车辆。

  我们在某一个城市,流程可能是从总部移植过去的,但是这个地方的团队刚招20天。培训还没有磨合好,就开始服务用户。

  如果一个人已经买过两台油车,第三台车的流程理所当然应该和前面是一样的。但前面两台车的流程成熟很多年了,我们新公司、新体系,变量太大。过程中有些客户会挺痛苦。他会反馈回来,我们也挺痛苦。我也想有秩序,但需要过程。

  何小鹏:做不到。互联网公司研发很贵,但是没有复制成本,也没有生产制造成本,更别提交付成本了。

  制造企业,你造一件的成本假设是一万,可能造一万件的成本能降到两千,十万件成本是一千五,一百万件的成本是一千二。如果你能造十万件,你可以卖两千,是不是很赚?

  但对不起,一个新企业,从零到十万,可能需要一年,可能要N年,那你怎么可能有定价权?你卖两千,之前每一件都会亏损。你卖八千,就根本卖不出去,等死吧。

  何小鹏:核心就是规模。没有规模,就没有合适的价格。如果没有资金和方法陪你走到那个规模,别谈定价权了,你活都活不下去。

  何小鹏:每个人有每个人的路。我们的核心是自动驾驶、人工智能、车联网、语音交互,这些我们都是自己开发。其他电机、电池、底盘都是集成。

  其他企业说研发,你要看看他们的团队。一个五十人的团队,说什么都是自主研发,我们几千人的团队,都不敢说。

  老牌车企投入很大,比如一些万亿收入的车企,会拿出5%-6%。很多新能源车企可能会达到10%-25%,有一些新能源车企的逻辑是反的,不在智能上做大投入,他在车上做投入。

  何小鹏:幸亏他不是美女。大部分新能源汽车企业都是一起把“蛋糕”做大的,我不喜欢很多车企之间又狠又惨的竞争,我们互联网里面好多了。

  互联网公司,比如千团大战、千播大战,六合开奖结果,我觉得就是短跑。发令枪一响,大家一起跑,大概两年,最多四年,第一和第二就领先一大截。大家忙着冲刺,没精力绊你一脚或捅你一刀。

  何小鹏:那是很早以前,我还没有进入行业,想问他一个制造+科技的问题。特斯拉和小米都不错,虽然特斯拉跟我们有点小摩擦、小矛盾,但两家公司的股票我都买了,真心真意认为他们不错。

  何小鹏:他想拖慢我们的速度,但做不到。竞争也不会降低我对特斯拉的好感。我还是坚持认为创新的企业应该一起去把市场做大。特斯拉现在集中火力在30万到50万的车。我们集中火力在15万到30万的车。

  中国也好,全球也好,每个政府都是有政府资源的。如果一家企业合理合法地说,我需要一些资源,政府可能会给你,也有可能不给你。但是如果你不去要,基本上肯定是没有的。

  广州暴雨,江水回灌,10分钟我们的试制厂区被淹了,水深两米,里面有380伏的高压电。这个必须要供电局来关掉,供电局说大家都要关,你等我8个小时。

  我们去开店,税务、消防、城管,任何一个环节出错你就卡住了。一批零件,被交警扣住了,整个工厂就要停工。互联网没有这个问题。

  何小鹏:我到处去交新朋友,到处去与人为善。我以前不怎么喝白酒,现在我私人买了很多白酒,就是为了解决问题。

  兽楼处:小米初期迅速找到了你刚才说的生产成本和销售价格的平衡点,你啥时候能找到?

  何小鹏:汽车和手机差别太大。汽车的零部件数量至少是手机的十倍;手机不用管制造,生产、供应链、物流全都有人给你解决,销售可以纯线上,我们在线下开几百家店就需要一年。手机坏了,你寄回去修就行,汽车坏了,总不能说兄弟叫个顺丰寄回来吧?

  所以小型电子快速消费品和大宗耐久消费品的起步周期完全不一样。汽车销售都是缓慢爬坡,需要时间和钱。当然,这是一个门槛。

  换一个角度,谁的效率能更快达到10-20万辆左右,才可以舒舒服服养个工厂。

  我一直觉得2021年是智能电动汽车的春天。今天不是说比谁更聪明,我觉得在合适的时候,你站在这个赛道,并有一个相对可行的切入角,很重要。

  我第一次创业,智能手机出来,是2007年iPhone出来,但真正智能手机快速起来,是2009年到2012年之间,然后2012年之后,就到了快速发展的下一个赛道。

  智能电动汽车今天相当于UC的2008年。我觉得在这个时间阶段创业的人,只要不犯大错误,只要运气好一点,执行力高一点,就可能其中N家企业当中的一家到几家,能接得住。

  何小鹏:合适的。我去年年初公开发言,期望国家补贴政策退坡更快一些。有太多企业的产品构成,都是为了补贴设计。真正市场化的成功,才是真正的成功。

  这次退坡后,不管新的造车势力还是其他车厂,他们的价格并没有明显地往上涨,因为大家都在想办法如何降成本,如何把车做得更好,我觉得这是好的事情。

  兽楼处:他们说你不懂汽车,进入行业前有没有读一些书,比如一个汽车人的自我修养?

  何小鹏:关于丰田和特斯拉的书,还有汽车发展史之类的读了一些,读到汽车基础原理就读不下去了,太吃力。

  何小鹏:不管华为、特斯拉还是阿里,成功道路上的重大失误和问题真多。事后你去看,好牛逼,他们这样解决了。但是如果你在解决之前看,你会发现完全无法理解他们的焦虑、痛苦。所以我很理解马斯克为啥会在公开场合抽。

  作为创始人你很难去倾诉,跟家人倾诉,会让他们担心。跟同事倾诉,他们更担心。你找行业的人倾诉,有些人想帮你,有些人不一定想帮你,或者他不在这个局里,他不知道该怎么帮你。

  何小鹏:我会把它拆解出来很多问题,有些问题ABC去解决,有些问题去问DEF,有些问题我自己会看书,有些问题我会搜索。

  在这样一个复杂问题上,起码有超过一百个朋友给我建议,其中大概有十个朋友的建议是很准确的。



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